杜拉拉升职记：34．设定工作目标要符合“SMART 原则” 35．员工最重视的事情：晋升和加薪 36．功高压主

raziel · 发表于 2019-8-21 20:07:49


	34 设定工作目标要符合“SMART 原则” 周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。” 周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。” 太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思?” 周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。” 太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR 吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥?”

raziel · 发表于 2019-8-21 20:08:22


	周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。” 太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。” 周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。” 太太连连安慰着。周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART 原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。” 太太忙问他是否会SMART 原则。周亮自负地说：“设置目标就得用SMART 原则呀，干了这么些年HR 还用她教!” 过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。

raziel · 发表于 2019-8-21 20:10:42


	35 员工最重视的事情：晋升和加薪拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO 乔治访华一年后，正式铺开实施。对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。” 王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16.6 个亿的销售额，那么明年做到20 个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。” 拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击?” 王伟说：“离开DB 是比较容易预见到的一种可能。” 拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。王伟笑了笑说：“我在DB 干了8 年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB 近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路;如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB 亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。” 拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO 乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀?” 王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB 不上，竞争对手可就上了。” 拉拉恍然大悟道：“那我们在中国的排名就会掉下来了。” 王伟点点头说：“就是，公司考核何好德的指标多了去了，除了利润和营业额，还有市场占有率和在华的行业排名——他是逆水行舟，不进则退。谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮管销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。” 拉拉听了不由得感慨道：“嗯，要不怎么说资本总是最大限度地追逐剩余价值呢。” 王伟笑道：“做了销售的，就都明白这个道理。今年完成指标了是吧，明年再在这个基础上增长个百分之二三十，永无止境。何好德这些做总裁的，哪一个不是做销售出身?都明白。” 拉拉忍不住叹道：“这就叫人在江湖，身不由己吧。” 王伟被她逗乐了：“是这么回事儿，女侠。” 拉拉多愁善感道：“那什么时候是个尽头呀?” 王伟笑道：“什么时候都没有尽头。受不了的就走呀，大把新鲜血液等着补充进来呢。别的国家不好说，咱们中国有的是人才，从来不缺乏明眸皓齿的新人。” 拉拉一想也是，公司在华员工的平均年龄才30 出头。 DB 共有三个销售业务部，其中Tony 林负责的商业客户部，业务额占了DB 中国业务总量的55%，公众客户部占15%，王伟负责的大客户部占30%。Tony 林能否完成任务，成了DB 中国能否完成任务的关键。 Tony 林35 岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类;Tony 林则长于人际关系，看到谁都随和地打招呼，属于颇得人缘的类型。除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB 服务了8 年，一步一步升上来的;Tony 林则是3 年前加入DB，属空降兵，而且他在销售上，算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。 Tony 林刚加入DB 时，商业客户部分为A 和B 两个部分，他负责相对较小的B 部，业务额也就占公司总业务额的20%左右。 Tony 林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧;二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。

raziel · 发表于 2019-8-21 20:11:13


	这就是Tony 林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB 市场部的水平在行业中算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数Tony 林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。身为空降兵，Tony 林在DB 不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。 A 部当时的销售总监彼得章不服刚来DB 中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同。彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB 服务了近10 年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理——把总裁逼走，他以前不是没干过，有成功经验。都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力 ——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方做出妥协。老板不是那么好做的，你要是业绩不好，就得滚蛋;要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话谁滚蛋还不好说呢。深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在 DB 中国，将很难按照自己的想法做生意。在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB 的长期贡献，we wish him a bright future(愿他有一个光明的前景)云云。何好德事先说服DB 亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A 部和B 部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的Tony 林为商业客户部总监。 Tony 林春风得意，却并没有昏了头脑。他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干;二，自己出色的执行力;三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。 Tony 林和拉拉级别相差了好几级，却有一个共同点，那就是执行力好，这两人的执行力都是一流的。老板一发话，他们马上就能办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培。 Tony 林清楚，手下的大区经理们几乎清一色的销售经验比自己丰富，很多人对自己并不服气。他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩——本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。 Tony 林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏Tony 林就玩起了这一套。其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但老板决定团结你，你难道不和老板团结吗?情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更顺畅一些。 Tony 林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人。一旦大区经理出现空缺，他不外招，马上强势从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样相对不重要的区域，让新人从那里开始锻炼。比较搞笑的是，他对常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立把活干出来，又不要太强。本来Tony 林的东区大区经理并不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，思想水平不错，Tony 林一上台，他就猜透了上司的心思。这东区大区经理就假装自我定位在守住目前职位的样子，有时候还偷偷懒，把些说大不大、说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像，Tony 林心里就将他归入平和派，年终绩效考核面谈时，还要求他要再多用点心。剩下总有些不是北京人又很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，Tony 林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就从这些人中产生。Tony 林有时和何好德说说外围派的长处，顺便也说说他们的短处。这一招有一定的效果，何好德有一次就和拉拉说起，商业客户南大区经理是个“有人喜欢有人不喜欢”的。他大笑着说：“当然，人不可能让所有人都说他好，真那样反而不正常了。” 笑毕，他忽然问拉拉对那人的感觉怎么样。拉拉吓了一跳，没想到总裁会这么问自己。她一听何好德的调子，就知道是 Tony 林给南区的那位扎针了。顺着说吧，觉得对不起南区那位;反着说吧，那不是和Tony 林作对吗?Tony 林对自己不错，每次给他的部门做点事情，总要在大老板面前赞扬自己。再说了，和当红的总监作对，早晚传到他耳朵里，不是啥好事情。说不了解，说不过去，自己就常在广州，怎么可能不了解也是常在广州的南大区经理呢? 拉拉就耍了个滑头，说：“呃……他和我差不多是同期加入DB 的，快五年了。我觉得他是那种个性比较鲜明，优点和缺点都突出的人，就像您说的，有人喜欢有人不喜欢。我看到他的大区业绩排名是全国第三——这一年多来，我个人感觉他进步比较大，比如在跨部门合作方面。” 何好德是世界上最聪明的那类人，拉拉这么一说，他马上明白她的真实看法，就点点头把话题岔开了。何好德的助理吕贝卡通知李斯特说，何好德要到各大区看市场，安排了沿途大区经理们各用一个小时汇报生意，请HR 派个经理跟着去听。吕贝卡对李斯特解释说：“Howard(何好德)的意思，这样HR 能更好的 understand business(了解核心业务)，以便更好地support business(支持核心业务)” 李斯特一看那架势，分明是要让拉拉去听。他有点惊讶何好德下这工夫培养拉拉这么个经理级别的，也没见他对直接下属的总监有这份心思。李斯特有点酸溜溜的，也有点惭愧。他心里明白，自己几乎没费心去教拉拉，倒叫拉拉不断去感受老板的好处，这是在拉拢人心还是在培养人才，真不好说了。他不知道该怪自己，还是该怪何好德。晚上回去李斯特和太太说：“何好德这个总裁做得有问题，有话自己不来说，叫助理来转告我。培养经理是总监的责任，他一个总裁花心思管这样的事情，还能有足够的精力管好公司的生意吗?管得太具体了!做总裁的，应该要宏观点嘛。” 亏得拉拉识趣，跟着何好德跑了一星期，回到上海，第一件事就是向李斯特报告经过，啥都说了，就是没提在飞机上教何好德学中文。拉拉这次跟着总裁出巡，收获很大。一是照常理，她的级别永远听不到大区经理的生意思路，她感觉自己思考和关注问题的层面提高了很多;二是和何好德又近了一层。何好德这次行程完全没有坐头等舱，一直和拉拉一起坐经济舱，只要有空，就和拉拉谈工作，有时让拉拉教他中文。何好德前几个月开始执著地学中文了，人家听着累，他不管，坚持说中文。有时候，下属们看到他用中文半天表达不出意思，想将就他改用英文，他还不干。结果有时候就出现比较搞笑的场面：交谈中，本地雇员在讲英文，他在讲结结巴巴的中文。开始他只能在一对一的面谈中用中文，开会时还是得说英文，后来渐渐地在一些规模较小的会议上也说中文了，你们笑你们的，他说他的。何好德如此执著地坚持学中文，给员工们传递着一个信息：他打算在中国好好发展，“聚焦中国”他会好好做下去。拉拉在上海时，几乎总看到何好德加班，Tony 林则是总监中加得最厉害的。王伟对拉拉说：“嗯，Tony 这是还想升呐，‘聚焦中国’真做好了，他没准能上VP。” 拉拉好奇地说：“你不想升VP 吗?” 王伟说：“我也想。不过，他先升，我没意见。” 拉拉问他为什么。王伟客观地解释说：“从技术角度讲，我做销售比Tony 在行，Tony 这方面比较弱，他手下随便挑哪个大区经理出来，销售能力都可能比他强——可这些人中，挑哪个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人。职位越高，对综合能力的要求就越高，说到沟通、协调、管人，是Tony 的强项呀。” 拉拉关心地说：“你今年能完成指标吗?” 王伟说：“压力够大的，不过应该行。主要看Tony 了，他那里是大头。公众客户部估计有点悬。” Tony 林不负众望，他的商业客户部不但完成了指标，还稍微超了一点，把公众客户部落下的部分给补上了。王伟的大客户部也完成了指标，DB 中国刚好完成16.6 个亿的销售额，达成了23%的预定增长目标，利润和市场占有率的数字都很漂亮。何好德高兴地在年会上用中文做了报告，这是他第一次在大会上讲中文，虽然结结巴巴，但员工都非常受鼓舞。他强调说：“我和你们在一起!” Tony 林更是红光满面，他在团队晚会上挥着拳头说：“各位，明年将会是更加充满机遇和挑战的一年!我们就是要强调执行力!对于执行力有问题的分子，我们将坚决铲除出去!这样，我们才能把竞争对手打倒在地，并碾碎他们!” 虽然公司在大力地强调执行力，但他用的“铲除”二字，还是让部分员工听了觉得有点刺耳。好在大家都喝多了，不太敏感。

raziel · 发表于 2019-8-21 20:12:45


	36 功高压主年会后，公司开始了一年一度的调薪，各部门的头都按HR 给出的调薪规则评出了员工们的加薪幅度。王宏看过商业客户部交来的加薪计划，和李斯特说：“Tony 把年度的加薪预算全部用掉了，这样的话，如果年中出现单个的计划外升职加薪，商业客户部的人力成本就会超预算。” 李斯特皱起眉头道：“咱们不是在规则里提醒过各部门总监，要留一点预算做备用吗?” 拉拉在一边想起什么，也说：“听Tony 下面的南大区经理说，他们这次加薪的幅度很小，很多业绩达标的人只能加3%至4%，因为Tony 只给了他这么多预算。按我们这次的加薪规则，这些人应该在6%至8%的幅度内给予加薪。” 王宏马上说：“这正是我要说的，Tony 这次加薪，除了把预算全部用尽不留备用外，还有一个问题，就是他不按照我们定下的加薪幅度来加薪，他给部分‘达标’的员工的加薪幅度太低，跌出了HR 规定的下限，而又给部分绩效考核得分为‘卓越’的员工太高的加薪幅度，高于HR 规定的上限。” 李斯特沉吟道：“Tony 很清楚游戏规则，他这是有意这样做，目的就是保留他的核心员工。这样吧，王宏你把这两个问题写个简单的总结，用邮件发给我，我和何好德一起跟Tony 谈一次。” 王宏答应着出去了。拉拉问李斯特：“Tony 为啥这么做?” 李斯特批评说：“生意做得好，翘尾巴，什么都要和别人不一样。还是太年轻，少年得志，把握不住分寸了。” 拉拉疑惑地说：“Tony 原来可不这样，员工都说三个销售总监，就数他会做人。” 李斯特说：“这次公司做到16.6 个亿的销售业绩，他是功不可没的，今非昔比了。现在越来越会向何好德提要求，弄得何好德也头痛。最近两三个月每次 review(回顾总结)预算和费用，Tony 都跟柯必得争得很厉害，动不动拿生意要挟柯必得，‘老葛’也被他搞得很郁闷。” 拉拉听李斯特口中说出财务VP 柯必得的绰号“老葛”二字，不由笑出声来道： “您也管柯必得叫‘老葛’?”

raziel · 发表于 2019-8-21 20:13:13


	李斯特也笑道：“有人告诉我的呀。谁知道你们背后给我起啥绰号。” 拉拉连连摆手道：“我发誓，没有给您起绰号!” 李斯特感慨说：“哎，还好王伟他们两位销售总监没有像Tony 这样，不然何好德可够头大的了，老板不好当呀。” 拉拉听李斯特提起王伟，有些心虚。她一直疑心，那天晚上李斯特是否看见她在王伟车上。但李斯特在她面前谈到王伟时都很自然，该说坏话说坏话，该说好话说好话，不像试探她的样子。何好德不肯出面和Tony 林谈，让李斯特去搞定。李斯特只得独自上阵。谈了半天，Tony 林就是不让步。他说：“李斯特，我的人员今年都调整到位了，保证年内不再提升谁了，这样也不需要预留这块预算，这事儿我心里有数。” 李斯特说：“万一中间走人，我们再招的人比原来的人工资高出一截呢?” Tony 林坚持说：“我的二线经理不大会有人员变动。退一步说，中间真有人走，我再招的时候不用贵的人不就得了吗?再说了，我的部门向来重视后备人才培养，这您最清楚，凡是重要点的级别我都有后备梯队，出现空缺，我可以内部提升呀——别说人力成本攀升，真有人走，这成本八成还能下降点呢。” 李斯特只得换了个话题说：“按照员工的绩效考评得分，公司对每个档次的得分都规定了加薪幅度的范围。你南区和中区的团队，不少员工这次钱加得太少了，北区和西区又有些员工加得太多，特别是北区。” Tony 林随口道：“虽然有的大区，我这次给的预算少了点，可我能在内部摆平就行了嘛。李斯特，保证不给您添乱。我这也是看着明年主要的产出会在哪里来分配加薪预算的，要人多干活，还不得多给人加点钱呀，我总要保证重点区域嘛。这和公司付薪原则中的pay for performance(按业绩表现付酬)是一致的呀。” 李斯特横说竖说都没用，最后只得胡乱依了Tony 林，把难题交到何好德那里。何好德、柯必得、李斯特三个心里都不痛快，尤其是何好德，又不好发作。拉拉看在眼里，私下和王伟说：“Tony 怎么有点当年的销售总监彼得章的味道?他可别忘了彼得章是怎么被何好德突然炒掉的呀!” 王伟笑道：“不至于吧，沟通可是他的强项。做销售嘛，总得进攻性强点，不然怎么做好生意?不给手下人好处，谁给你卖命!这点我特理解他。” 再说李斯特看何好德最后居然对Tony 林的加薪方案妥协了，自己赌气索性也给拉拉和王宏猛加了一通薪水，理由是今年本部门经理岗位有两个空缺，在岗的两位经理特别辛苦，一个人要干两个人的活。特别是拉拉，李斯特看了王宏交给他的年度薪资分析报告，拉拉的年薪离当年欧美企业在华经理的平均年薪23 万，还差了一大截，他索性给拉拉猛加了一笔，把本部门的特别调整预算用得干干净净。由于加薪幅度太大，按公司规矩，这么特别的调整要报给何好德和柯必得批，两人都没说什么，照批了。拉拉经过这一加，年薪就到了23 万，她高兴坏了，和李斯特热烈拥抱了一通，李斯特也亲切得体地和拉拉互贴脸颊。这年，拉拉正好满30 岁。